目次
意思決定から戦略実行まで経営全体に一貫して関わることで中長期的な企業価値向上に貢献できる「経営人材」を育てる
株式会社 経営共創基盤（IGPI） パートナー 取締役マネージングディレクター 浜村 伸二 氏
外資系コンサルティング会社を経て、産業再生機構にて、製造業を中心に事業再生計画の策定から経営支援業務に従事。IGPI参画後は、製造業、情報通信業、サービス業、小売・卸売業、外食業等の事業再生計画の策定～ハンズオンでの実行支援、M&Aアドバイザリー、投資業務等に従事。
「長期的・持続的な企業価値向上」に貢献するプロフェッショナル組織
――IGPI全体とIGPIカンパニーについて教えてください
浜村：IGPIは、一言で言えば、クライアントの「長期的・持続的な企業価値向上」に貢献するプロフェッショナル組織です。我々のサービス範囲は幅広く、自己勘定投資＋ハンズオン経営支援、ベンチャー、大企業の構造改革、新規事業開発、中堅企業の事業再生M&Aアドバイザリー、AI・ビッグデータ活用、クロスボーダー、コンセッション事業、政府系の案件など、時代とクライアントのニーズに応じて、適時適切なスタイルで課題解決のお手伝いをしています。
その中で、ものづくり戦略カンパニーは製造業支援に特化し、ものづくり改革のご支援をしております。多種多様な案件に取り組んではいますが、いずれの案件においても、「経営の最前線に立つ」「クライアント、投資先企業の具体的な成果を獲得する」この2点は、我々の理念として共有しています。
私たちは、アドバイザーとしての顔も投資家としての顔も持っています。投資家としての我々の特徴はExitを前提としない、中長期的に株式を持ち続ける点です。たとえば、私たちは「みちのりホールディングス」を設立して、複数の交通・観光事業会社へ出資をさせて頂き、経営人材を派遣しています。このみちのりホールディングスが目指すものは、個々の企業の長期的な繁栄に加え、地方の交通ネットワークや経済に貢献することです。
必要なら経営体制の問題にも果敢に踏み込む
――仕事内容はどのようなものでしょうか？
浜村：前述した通り仕事の内容は多岐にわたります。ただどんな案件においても、本質的な経営課題からは逃げないことを心がけています。例えば、地方の企業の事業再生の課題は行きつくところ、経営体制やオーナーの問題に直面します。経営者の能力の問題、高齢化の問題、ガバナンスの問題等々、本質的に当社を良くしていくためには、それら問題は避けて通れません。我々は多くの案件でその問題に果敢に取り組んできましたし、実際、いくつかの会社では現経営陣・オーナーの退任や株式変更を推し進めてきました。
またガバナンス強化の文脈の中で、我々のスタッフが社外取締役で入る、または株主として経営に関与することもあります。どんなに素晴らしい計画を作ったとしても、経営者が正しい意思決定をしなければ会社のターンアラウンドは出来ません。クライアントの価値向上のためには、忖度も聖域もなく果敢に踏み込んでいく、それがIGPIの支援スタイルではないかと思っています。
なお、最近ではグローバル案件の割合はかなり多くなっています。弊社が国際協力銀行様と共同で海外向けの投資ファンドも運営していますし、日本企業の海外企業の買収や海外拠点、工場の立て直し等のグローバル案件は年々増えています。現在も、多くの弊社メンバーがアメリカ、ヨーロッパ、東南アジア等の国に常駐し支援をしています。
「人に対する優れた洞察力」を持つ人材を希望
――どのような組織・社風ですか？
浜村：IGPI全体で220名ほどのスタッフがおり、年間20名ほどを採用しています。 IGPIに入社するメンバーの多くが、「経営人材」になりたい、経営者か起業家のスキルを身に着けたく入社してきます。なので、IGPI人生の中で、少しでも多くの経営人材になり得るような経験、スキルを身に着けてほしいと常に考えています。 その文脈で見た時に、我々は原則としてスタッフに早いタイミングから「背番号」は着けていません。幅広い経験、スキルを身に着けて欲しく、意図的に未経験分野や苦手分野へのアサイメントをしています。
例えば会計士であれば戦略系の案件、コンサル出身者であれば財務系の案件と逆方向へのアサイメントを意図的に進めています。 また、組織は極めてフラットで、代表取締役の冨山や村岡ともフランクに話し合える職場環境があります。加えて、組織内のあれこれに割く時間は圧倒的に少なく、「IGPIに転職したら、組織に関わるストレス、作業が1/100になった」と告白する大企業卒業のスタッフがいるくらいです。その意味では、常にスタッフの目線はクライアントや社会に向けることができる環境ではないかと考えています。
――入社する方にはどのような活躍を求めていますか？
浜村:経営人材としてのハードスキルももちろんですが、同時に「ソフトスキル」も身に着けて欲しいと考えています。ソフトスキルとは、有り体に言えば、クライアント、投資先の皆さんと信頼関係を築き、彼らを説得し、動かす能力です。その意味では、「人に対する洞察力」と「胆力」も必要になります。企業改革を進める上で、課題解決の方法を考えるのは、全体の半分にすぎません。残りの半分、本当に難しいのは、それを経営陣・現場に腹落ちさせ、実行し、成果を刈り取ることです。
人は理だけでは中々動きません。組織の各レイヤーのインセンティブ構造を理解し、組織を動かしていく必要があります。そして時には抵抗勢力と押し問答しながら、きっちり押し切らなくてはいけません。 特に、経営トップの交代、リストラ、事業撤退といった「痛みを伴う経営改革」を進める局面では、洞察力と胆力が求められます。
こうした力は一朝一夕に身に着くものではなく、多くの修羅場を通じて身につくものです。是非、IGPIに参加した方々には、成功、時には失敗体験を通じてこうした力を身に着け、経営人材として成長してほしいと思っています。繰り返しになりますが、我々は、一人前の経営人材になるためには、多彩・多様なスキル・経験が必要だと考えています。そのために、私も含めたマネージングディレクター陣全員が、メンバーの強み・弱み、個性、これまでの経験を把握し、それに基づきカスタムメイドでキャリアプラン・アサインを行う必要があると考えています。
たとえば、大手企業の構造改革に携わった後に、地域で事業再生に関わってもらう。その後にベンチャー支援プロジェクトに入ってもらう、というように、企業の様々なフェーズを体験することにより複眼的なスキルを備えた経営人材を数多く育てることを目指しています。
