ベイカレント・コンサルティング スペシャルインタビュー

今回は、  株式会社ベイカレントコンサルティング執行役員として、戦略コンサルティングビジネスの拡大に尽力している堀江庄平様に、これまでの成長ストーリー、ビジネス上の強み、カルチャー、スタイル、求める人材像などについてお伺いしました。

 

 

株式会社ベイカレント・コンサルティング 執行役員 堀江庄平様

慶應義塾大学院卒業後、ボストンコンサルティンググループ等を経て現職。

エネルギー・製造・小売・保険・通信など幅広い業種で 戦略立案やオペレーション改善を中心に従事。

特に新規事業開発、グローバリゼーション、調達コスト削減、業務効率化等、昨今てはDX/SXを基軸としたのプロジェクトを多く手掛けている。主な著書に「戦略完遂力」(日経BP社)等がある。

 

 

ベイカレント・コンサルティングが秘めた大きな可能性に賭けて

――堀江様のこれまでのキャリアをお教えください。

元々慶應義塾大学理工学部の大学院で機械工学を学び、機械工学の知見を活かしてグローバルビジネスに関わろうと思い、エンジニアリング会社の日系大手企業でファーストキャリアを始めました。仕事では非常に大きな案件に携われ、早い段階から機器エンジニアのリーダーロールを務め、毎日ダイナミックな仕事に携わってきました。その中で、巨大なプロジェクトをマネジメントする内に、更に大きなビジョンとして企業自体の経営のかじ取りを行っていきたいと思うようになり、そこで出会ったのがボストン・コンサルティング・グループでした。そこで6年ほど経験を積み、リーダーロールを積んできた中、実際の経営に携わるために選んだフィールドが外資系大手テクノロジー企業でした。ただ、事業企画のトップとして仕事をしていましたが、事業の性質上、本国・海外との調整ごとが多く、スピーディにチャレンジをしていく、という点で物足りなさを感じており、次のステージを探していた中で、ベイカレント・コンサルティングに出会った、というのが経緯です。ベイカレント・コンサルティングでは、戦略コンサルティング領域のビジネス拡大を主要ミッションに活動をしています。得意な領域は事業戦略策定のほか、グローバリゼーションや調達・業改革等を手広くやってきました。

 

 

――ベイカレント・コンサルティングを次のフィールドとして選んだ一番の決め手は何でしたか?

最初のきっかけとしては、自身もやり甲斐を感じていたコンサルティングビジネスであり、その中で経営の一翼を担える可能性があるという所でした。そこで入社にあたってベイカレント・コンサルティングの様々な人の話に触れ、経営のビジョンや企業文化、今後の戦略などを聞き、私自身もコンサルタントとして企業を知るにつれて「大きく化ける可能性を秘めている」と感じたことが一番の決め手でした。

 

これは夢物語ではなくて、少なくとも日本では他のBIGファームを超えて1番になる可能性を感じ、ベイカレント・コンサルティングを選びました。

 

 

――その可能性とは?

弊社の強みにダイレクトにつながることでもあるのですが、顧客との「伴走力」です。実際の戦略を立てるだけではなく、それをリアルな業務フローに落とし、成果の刈り取りまでやっていくスタイルのコンサルティングファームは日本ではまだ少ないと思っています。

 

また、コンサルタントとして、DXの次のムーヴメントのSX等、誰も実践をしたことがないビジネスに切り込んでいくことが求められる中で、弊社の強みとして感じるのは「戦略の知見を持つコンサルタント」と「ITの知見を持つコンサルタント」が非常に有機的に融合していること。例えばDXに代表されるように、あらゆる戦略を考える上で、戦略を実現するシステムを構想し、実現していく実現性・工数等を検討可能なITリテラシーは、今後コンサルタントとして仕事をする上で必須の要素。戦略とITの融合はあらゆるコンサルティングファームが必要としているものです。ベイカレント・コンサルティングでは、その融合がうまくいっており、結果、それが「伴走力」を支える要素でもあると考えています。

 

 

――その融合がうまくいっている理由は?

ひとつは「ワンプール制」の組織スタイル、ひとつは「既成概念にとらわれず限界突破をしていこう」というマインドであると思います。他社から合流するコンサルタントからは、融合を進めたいと戦略上は言われていても、やはり組織の壁で融合がうまくいっていないところがあると耳にしています。我々の場合、「チームレベル」での融合もそうですが、「個人レベル」での融合を目指すことも出来ます。私自身も戦略とITの両輪の知見を備えたコンサルになるべく、学んでいる真っ最中です。

 

また、内資系組織としての意思決定スピードの速さもあります。まずはやってみて、失敗すればやり直せばいい、というチャレンジ精神を大事にする組織です。「今のコンサルティングファームのビジネスモデルがこれだから」というような既成概念に捉われないことが今の成長速度の源泉になっていると思います。

 

クライアントのホットテーマとしてはDX、SX、コロナ禍の中で進める構造改革など、他のコンサルファーム同様のテーマがありますが、そのテーマに取り組む上で、クライアントからの要望としては、「戦略を実現するまで支援を続けること」が強く、そのニーズにワンプールで戦略策定から実行支援まで一気通貫に対応できていることが、クライアントに選ばれ事業成長を遂げられた要因の一つです。

 

 

――今後のビジョン・戦略について教えてください

確実に、今後の社会は「リスクファクターが増加していくカオスな世界」に振れていくとみています。多面的な経営に備えることは当然として、種々のリスク対処が求められると思います。その際にクライアントからくるニーズとして増えてくるのは、「想像したことがないビジネス」に挑むうえで「そもそも戦略を立てる上での論点がわからない」、という所。そのご要望に対応するために、弊社としては「2030年、2040年を見据えた論点を整理する」という様な準備なども整えています。

 

 

成果を刈り取るまでやるのが、ベイカレント・コンサルティング流スタイル

――戦略コンサルティング領域のビジネスを拡大する上で取り組まれたことを教えてください。

日本国内では後発の戦略系コンサルティングファームであったので、純内資のコンサルティングファームというコスト優位性も活かしつつ進めてきました。初期は戦略に強いリーダーを採用し、育成体制を固め、戦略コンサルタント人材の獲得と育成を進めました。それに掛け合わせ、前述した戦略人材に対するITのエッセンスの融合、ITコンサルタント人材に対する戦略のエッセンスの融合を進めてきました。これはチームとして融合させていくということもありますが、コンサルタント個々人としての両方の能力の具備という方法も含まれます。戦略の立案を進めるにあたって、IT・デジタルリテラシーがないと話にならないとコンサルタント個々人も認識している者が多いので、この取り組みには特に注力をしてきました。

 

 

――その取り組みにより、コンサルタントのバックグラウンドにあるさまざまなコンサルティングの「流派」が混ざり、「ベイカレント・コンサルティング流スタイル」が形成されたと思います。それを言語化するとどのようなスタイルになりますか?

組織の共通認識で言うと「実行フェーズも必ず意識した戦略を立てること」です。リアルなオペレーションも意識した戦略を作ることを意識しています。「市場ニーズを鑑みるとこの製品を売るべきだ」で終わらず「この製品を売る上での必要になるオペレーションを形にするためにはどうするべきか、どういうシステムが現実的に構築可能で必要か」ということまで考えることです。成果を刈り取るためにはこれが最も重要な要素だと思っています。私自身ボストン・コンサルティング・グループにいた時は、戦略立案以降のオペレーション策定、IT構想などは他のコンサルタントに預けていましたが、今はデジタル技術のインプットも進め実行支援まで深く見据えてのコンサルティングを行なっています。

戦略策定、ビジネスモデルとそのイネーブラー、戦略実現に至るまでのロードマップ、ロードマップ実現のためのアクションプランまで詳細に作りあげるコンサルティングスタイル。今後の日本企業の成長を支援する上で、ここまでやることが必要と考えています。

 

 

――その流派を身につけ、ベイカレント・コンサルティングでコンサルタントとして仕事をする価値をどのように捉えていますか?          

一つ目はリアルビジネスまで踏み込んだ仕事ができることにあると思います。戦略策定から実行のリアリティまで踏み込む経験は、コンサルとしての能力を上げるに留まらず、ポストコンサルとしてのキャリアで、事業会社への転身や自身で起業をする選択をする際にも必ず活きてくる経験です。

 

二つ目は、コンサルタントとして必要な経営について考える力が、クライアントだけでなく、ベイカレント・コンサルティングの成長にも活きていくこと。ベイカレント・コンサルティングの事業戦略を作る上でも、実行部隊や説教的な若手の意見も取り込んだディスカッションを行なっています。擬似的に自身が自社組織の経営戦略の策定、企業としての成長の一翼を担っている実感を得られると思います。

 

また、戦略策定から成果の刈り取りというプロジェクトになると、少なくとも1年、時に3年超のプロジェクトになることもあり、成果創出まで見届けるところまでやり抜くことが出来るのも魅力と言えると思います。戦略実行・チェンジマネジメントの要諦としては「人をモチベーション高く動かす」ことにあり、実際にはそこがいちばん難しいところですが、それをやりぬき変革を実現させたときの貢献実感は非常に大きいと感じています。

 

 

究極の当事者意識を持って、クライアントのバリュー最大化に挑む

――ベイカレント・コンサルティングのスタイルに合うタイプの方はどのような方でしょうか。

最後までやりぬく責任感とチャレンジ精神が旺盛で、「コンサルはかくあるべき」というような既成概念に囚われない方です。クライアントのバリューを最大化するために、デリバリーの内容やその仕方をこう変えるべきだと自発的に考え、実際にチャレンジするような方、というところですね。

 

「クライアントのバリューを最大化する」という軸からブレていなければ、コンサルタント個人としての思想は前向きに受け止め、意見を交わしていく組織です。他ファームや事業会社から戦略コンサルタントを志向してベイカレント・コンサルティングにジョインしてきた者からも、そこからくる風通しの良さをポジティブに感じるという声を多々受けています。

既存概念に囚われることなく、クライアントのバリューを最大化するために挑戦し、責任感強く最後までやり切る。そういう人が活躍するフィールドです。

 

 

――最後に一言、メッセージをお願いします。

コンサルタントは「クライアントよりも誰よりも責任感を強く持つべき」だと思っています。自分たちで何か形があるものを製造するわけでも、販売するわけでもない我々ですが、企業の発展のために尽力していくのが最大のミッション。形がないものを提供するので、責任感が欠如すると、成果物にも妥協が生まれてしまうケースがあり得ます。クライアントの成功は自分の成功、クライアントの失敗は自分の失敗という究極の当事者意識を持って、課題解決に臨むこと。これによって様々な企業をご支援させて頂くことで生まれる成果は、例えば私自身がオウンカンパニーを持って事業を広げるより、この社会全体に与えるインパクトとしてはるかに大きいと思っています。

 

混迷を深める激動の時代、クライアントの悩みはさらに複雑化していきます。この悩みを解決していくことが日本のためになる。難しい課題に挑み、この社会のために価値を発揮したいという方にはぜひベイカレント・コンサルティングの門戸を叩いていただきたいですね。

 

 

聞き手:インフォエックス 代表取締役 朝雄 弘士